Хочешь найти работу?

Здесь ответы на все вопросы!

Игра в авторитет

Авторитет формальный и реальный, как в погоне за одним не потерять другой


Молодому руководителю посвящается... и не только

Начав с этой избитой сентенции, мы хотим подчеркнуть, что все о чем будет идти речь в этой статье относится к одному из самых занятных человеческих пристрастий. Э.Берн полагает, что игра - это один из способов дождаться автобуса на остановке. Для того, чтобы не заметить неприятных аспектов своего окружения (грязной остановки, неприятных попутчиков, долгого ожидания), взрослые дяди и тети выдумывают правила, создают условия и начинают играть. К сожалению, многие воспринимают игру чересчур серьезно, для них неукоснительное соблюдение правил - залог жизни \"прожитой не зря\". Проигравшего ждет невеселая участь неудачника, душевные терзания, уверенность, что если бы дали сыграть еще раз, то теперь он бы уже точно не ошибся. Мы попытаемся рассмотреть одну из самых захватывающих игр - игру в авторитеты.

Авторитет - это определенная социальная роль, с которой связаны некоторые ожидания окружающих. Правила таковы: от \"авторитета\" ожидают, что благодаря большим знаниям, а часто и незаурядному интеллекту он будет в состоянии указать окружающим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится практикой. Здесь стоит разделить два вида авторитета: заслуженный и формальный. Первый достигается, если человек стабильно подтверждает на практике свое превосходство в какой-то области (игра в шашки, приготовление кофе, занудность). В этом виде игры человек тешит свое чувство собственной значимости до тех пор, пока некто другой не оспорит его исключительное положение. Тогда этот другой считается выигравшим и теперь уже ему надо думать о том, как удержать свое положение.

Сложнее с формальным авторитетом. В эту игру играют те, у кого не получается быть знающим и умеющим, но кому обязательно надо выглядеть таким. От того, насколько они авторитетны, может зависеть их заработок, социальное положение, чувство собственной важности. Почти всегда такой авторитет связан с должностью или постом. Чем меньше возможностей реально оценить и проконтролировать деятельность работника, тем больше соблазн прекратить работу и начать игру, которая называется укреплением авторитета.

Такой авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных \"общественных ритуалов\" - выражения уважения, предоставления первенства, выделения в группе и т.д. Ему необходимы внешние признаки превосходства: просторный кабинет, служебная машина, дорогая одежда. Способствует поддержанию авторитета и информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми разнообразными способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это порой не только скрытно, но и явно. Авторитет подрывает и информация о неудачах, а также усилия противников курса, который проводит лидер.

Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Человек, считающий себя авторитетом, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, чем окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться с тем, что и он может сделать ошибку, может скомпрометировать себя не знанием каких-то вещей, плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающих ошибочные решения. Он также не может не заметить в своем окружении людей, которые сомневаются в его авторитете или, как минимум, не высказывают ему должного уважения.

Подобная ситуация порождает внутренний конфликт и связанное с ним беспокойство, которое отравляет жизнь руководителя. Человек, оказавшийся в такой ситуации,- а избежать ее нелегко - может, конечно, попытаться не обращать на нее внимания. Однако конфликт вызывает неприятное напряжение, которое руководителю, естественно, очень хочется устранить.

Рассмотрим две реальные стратегии разрешения подобного конфликта.
Первая заключается в последовательном анализе собственный поступков, которые способствуют возникновению конфликта. Этот способ самый действенный но, увы, не самый популярный, поскольку он требует сначала очень болезненной операции над собственным \"Я\": надо признаться себе, что хорошо играть роль \"авторитета\" не удается. Решиться на это крайне трудно, поскольку может пострадать чувство собственной важности.

Вторая стратегия заключается в снижении собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего действительным способностям руководителя.
Руководитель может испытывать сильное, часто неосознаваемое беспокойство по поводу собственного авторитета. Будучи социальным лидером, он начинает бороться с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. Вот некоторые из них:
1. Блокирование информации, которая вызывает сомнения в собственном авторитете.
*** Неисчерпаемый источник примеров такой деятельности - отклики организации и должностных лиц на критику в печати. Типичный ответ чаще всего включает длинный перечень достижений руководства или коллектива предприятия, а так же развернутую характеристику объективных трудностей, связанных с экономической ситуацией, недостаточным финансированием, особенностями авторитета и т.д. В то же время собственные ошибки обходятся полным молчанием.
Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать. От критически мыслящих людей такой \"авторитет\" избавляется любым способом, лишая организацию обратной связи.
2. Стремление избежать ситуации, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность.
*** Многие руководители отказываются о услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение. если человек слишком держится за формальные признаки авторитета, то он старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. Со своим авторитетом человеку приходится обращаться как с болезненным нарывом, очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его.Избегая прикосновений к этому болезненному месту, \"авторитет\" начинает
устранять из своего окружения людей, которые ему угрожают. На них же можна свалить вину за собственные неудачи, ведь сам \"авторитет\" своей вины не признает.

Спасая свой авторитет от болезненной критики любой ценной, руководитель создает определенные неблагоприятные условия для организации в целом:
- масса усилий направляется на защиту авторитета, вместо выполнений задач организации;
- затрудняется и даже становится не возможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминаем склероз головного мозга;
- отравляются человеческие взаимоотношения в организации, подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду.Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск \"козлов отпущения\", а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению \"авторитета\" и его \"двора\";
- меняется кадровая политика: предпочтение отдается тем, кто послушней поддакивает руководителю.

Ситуация, в которой руководитель опасается за стабильность собственного авторитета, не возникает на пустом месте. Рассмотрим некоторые факторы,которые способствуют ее появлению.
- Ситуация фальшивого положения, при которой обнаруживается, что в ряде областей квалификация руководителя недопустимо ниже, чем у его подчиненных.
- Объективные неудачи , когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством.
- Чрезмерная сложность ситуации, при которой решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя.
- Соперничество внутри руководства, когда в окружении лидера оказываются люди, заинтерисованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность.
- Деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции.
Ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности, - явление довольно частое. Подобную неуверенность в себе, нередко возникающую еще в детстве, не могут уничтожить ни какие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

Охарактеризуем несколько наиболее распространенных типов.

Податливый руководитель не может, сказав \"нет\", не ощущать при этом чувства вины. Если начальник просит его сделать что-то, он не думает о том, что у него есть право отказаться. Если подчиненные просят его об одолжении, он не может отказаться, потому что боится обидеть их. Больше всего его волнует то, что люди будут неблагоприятно отзываться о нем. Поэтому он делает все возможное, чтобы поладить с окружающими. Он соглашается с чужими мнениями и смеется чужим шуткам, даже если не принимает их, подобно хамелеону, он приспосабливается к той группе, в которой находится в данный момент. Такой руководитель предпочитает сам работать по 12 часов в день, чем добиваться того, чтобы подчиненные должным образом выполняли свои обязанности. Если он попросит подчиненного сделать что-либо, а тот откажется, то в следующий раз, скорее всего, он сделает это сам. Податливый руководитель чаще думает о себе негативно и пользуется негативными фразами типа \"Очевидно, эта идея не стоит внимания, но ...\", \"Наверное, Вы не интересуетесь этим, но ...\" Если кто-либо похвалит его работу, он не знает, куда деться от смущения и бормочет что-то вроде: \"Ну что Вы, Вы преувеличиваете. Мне следовало бы сделать это лучше\".
Сложность существования для такого руководителя в том, что он не может удовлетворить всех сразу. Самая тяжелая ситуация для него - когда два человека требуют от него противоположного. Он не способен достичь компромисса с кем-либо, поскольку сразу уступает требованиям другого человека. Поэтому он предпочитает сильно структурировать окружение, когда все расписано по полочкам.

Агрессивный руководитель верит в то, что люди в основе своей ленивы, нечестны, глупы и не хотят работать. Он уверен, что над подчиненным надо вставать с палкой всякий раз, когда от него нужно чего-то добиться. Ссоры, перепалки, угрозы - его основной инструмент управления. К каждому конфликту такой руководитель подходит агрессивно, говорит громко и оскорбительно, жестикулирует и пронзает взором, чтобы запугать и добиться повиновения. В глубине души такой руководитель испытывает не уверенность в собственных силах, беспокойство за свое положение. Поэтому он не терпит слабости, никогда не позволяет себе проявить \"мягкотелость\" или \"чувствительность\", предпочитает держать подчиненных на расстоянии, ограждая себя неприступной стеной авторитета.

Податливо-агрессивный руководитель. Очень часто люди, которые боятся проявить собственные слабости или не уверены в способности реализовать свои права, ведут себе агрессивно. В результате наблюдаем руководителя, который податлив по отношению к своему руководству, но агрессивен с подчиненными. Все , что исходит от руководства, хорошо и разумно. Все, что идет от подчиненных, плохо. Он рассматривает себя как своего рода передаточное звено в организации, благодаря которому сверху вниз передаются приказы и контролируется их выполнение. Труднее всего ему работать с равными себе по рангу, поскольку в этом случае не ясно, кто кому подчиняется. Поэтому он испытывает отвращение к групповому методу работы и предпочитает работать в одиночестве.

Уверенный руководитель знает, чего он хочет и планирует, как этого добиться. Он не связан какими-либо незыблемыми установками. Постоянно изменяет и совершенствует свои планы в соответствии с изменениями в себе самом, своих возможностях и окружающей среде. У него твердые собственные убеждения и мнения об окружающем мире, но он внимательно выслушивает мнения других - и руководителей, и подчиненных.
Уверенный менеджер хорошо думает о себе, но знает, что он - не совершенство и может допускать ошибки. когда он совершает ошибку, легко признает ее, не считая смертным грехом. Когда другие совершают ошибки, он концентрирует внимание не на порицании виновника, а на исправлении ошибок. Хорошо знает себя, свои слабые и сильные стороны и делает все, что может, чтобы избавиться от недостатков. Но он не чувствует вины за них: он знает, что всего лишь человек, и поэтому у него, как у любого другого, есть слабые места.
Он - внимательный и тактичный человек, однако не позволит другим сесть себе на шею. Не боится потребовать того, что считает нужным. Если необходимо - может повторить свою просьбу во второй раз. Если не добивается результатов одним способом, попробует добиться их другим. уверенный руководитель знает, что не всегда сможет настоять на том решении, которое нравится ему, и понимает, что это не всегда нужно. Он различает проблемы по степени важности и соответственно определяет, когда нужно отстаивать свое мнение, а когда - соглашаться на компромисс.

Уверенный руководитель может бояться чего-либо также, как и другие люди, но он заставляет себя действовать, если это необходимо, вне зависимости от своих страхов. Он не относится болезненно к критике: отвергает ее, если она не принципиальна, и пытается извлечь из нее урок, если она серьезна, конфликты его не пугают. Он говорит подчиненным, что ожидается от них, создает им необходимые для выполнения работы условия и не боится предоставлять им самостоятельность.
Уверенный руководитель понимает, что у других людей, как и у него самого, есть свои слабости. Такой руководитель старается понять эти слабости, делает все, что может, чтобы помочь другим, но не берет на себя бремя их забот. Он знает, что они, и только они, сами ответственны за свою жизнь, поступки и решения, так же, как он - за свои.
Почти всегда формальный авторитет присваивается после занятия поста, должности, места.

С другой стороны личность, играющая эту роль, должна осознавать свои возможности, компетенцию, понимать, что ожидают от авторитета окружающие, осознавать значение собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности. Поэтому рост авторитета рассматривается руководителем, как собственная победа, а потеря ее - как личная трагедия.
Автор: Примаченко Виктор

Правила сайта

Мы рады приветствовать Вас на сайте JobForYou - информационном ресурсе, посвященном вопросам трудоустройства. Воспользовавшись услугами сайта, вы подтверждаете согласие с Правилами Сайта.

Интернет сайт JobForYou предназначен для использования частными лицами с целью поиска работы, и/или информации, связанной с рынком труда, развитием карьеры и т.п., а также для общения с работодателями через интернет. Организации используют Сайт для подбора персонала, размещения информации о компаниях и вакансиях, а также общения с соискателями.

Внимательно прочтите Правила сайта перед его использованием!