Хочешь найти работу?

Здесь ответы на все вопросы!

О понимании бизнеса (глазами основателя современного направления менеджмента)

Каким видится мир бизнеса специалисту в области менеджмента Питеру Ф. Друккеру


Кажется, что уже приутихли споры о том, что было вначале - дело или слово, бытие или сознание, мысль или действие. Мы все больше склоняемся к тому, что все наши действия направляются нашими представлениями. Поэтому успешность и результативность этих действий зависит от того, насколько соответствуют действительности, реальному положению дел наши установки и ожидания относительно окружающего мира. Речь не идет о знаниях или имеющейся информации конкретного характера. Располагая подробными и точными сведениями совсем нетрудно принять решение, которое принесет успех в будущем. Но как быть если о будущем мы знаем только то, что оно рано или поздно будет? Что делать, если решения по конкретным проблемам нужно было принять еще вчера, а мы опять откладываем их назавтра?

В ситуации с высоким уровнем риска, а именно такими ситуациями живет современный (и не только отечественный) бизнес мы вольно или невольно, осознанно либо бессознательно руководствуемся определенным набором правил, доктрин, принципов. От того, насколько прагматичным является этот набор зависит успех любого предприятия. Наши представления о том, что является полезным сегодня и что будет необходимым завтра, куда следует расходовать ресурсы, что является приоритетным - все это обуславливает решения и действия человека, в руках которого судьба организации. Попробуем понять каким видится современный мир бизнеса виднейшему специалисту в области менеджмента Питеру Ф. Друккеру (Drucker). Признанный авторитет в своем деле, он делится тем, что по праву может быть названо "философией" бизнеса. И если его мысли выглядят непривычно или даже неприемлемо для некоторых, то это означает лишь то, что за ними стоит видение перспективы, которым сегодня располагает не каждый.

Большая часть посылок, которые предлагаются П.Ф.Друккером, могут показаться знакомыми большинству бизнесменов; однако мало кому удавалось осмысленно объединять их в единое целое. К тому же очень немногие деловые люди делают рабочие выводы из этих посылок, вне зависимости от того, насколько эти посылки согласуются с реальным опытом и знаниями. Поэтому мало кто из бизнесменов основывает свои действия на приводимых ниже посылках.

1. "Ни результаты , ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. И те, и другие существуют вне его". Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов. Любая деловая активность требует усилий и потому вызывает необходимость расходов. Будут ли результаты благодаря этой деятельности? Этот вопрос всегда остается открытым. Ответ на него в конечном итоге зависит от внешних по отношению к организации факторов.

Результаты всегда зависят от кого-то, находящегося вне сферы бизнеса - от покупателя при рыночной экономике, от властей при экономике контролируемой. Кто-то вовне всегда определяет приведут ли усилия данного предприятия к экономическим результатам, или они будут просто напрасно потрачены.

Отличительный ресурс любого бизнеса - знания, только благодаря им он может выделиться на фоне себе подобных, производя продукт, обладающий ценностью на рынке. Но и знания не могут быть постоянным внутренним ресурсом бизнеса, поскольку их нельзя держать в секрете сколько-нибудь длительное время. То, что сделал один человек, рано или поздно смогут повторить другие люди. Таким образом этот решающий ресурс бизнеса находится вне его так же, как и результаты.

В самом общем виде бизнес можно определить как процесс, преобразующий внешние ресурсы (а именно: знания) во внешние же результаты, т.е. в экономические ценности. Такое представление о бизнесе ставит в центр внимания руководителя запросы и нужды прежде всего потребителя, от которого и зависит успех предприятия.

2. "Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем". Все, на что может надеяться человек, взявшийся за решение проблем, это восстановление нормы. В лучшем случае можно рассчитывать лишь на снятие ограничений, мешающих организации достичь результатов. Сами же результаты должны быть обусловлены использованием возможностей. Эта посылка подразумевает, что руководитель должен последовательно отрываться от ежедневной рутины с тем, чтобы работать на перспективу.

3. "Для получения результатов ресурсы следует выделять на использование возможностей, а не на решение проблем". Количество проблем, на которые выделяются ресурсы должно быть сведено до минимума. Это нужно сделать для того, чтобы проблемы не "съели" то, что должно в будущем принести значимые результаты.

Основное внимание следует уделять максимизации возможностей, что означает приоритет эффективности над производительностью труда в бизнесе. Главное состоит не в том, как правильно что-либо делать, а в том, как отыскать правильные пути и поступки, чтобы сконцентрировать на них ресурсы и усилия.

4. "Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства, а не просто полагаясь на компетентность". Прибыль - это награда за уникальный (или, по меньшей мере выдающийся) вклад в значимой области, а то, что считать значимым, определяют рынок и потребители. Прибыли можно добиться только путем предоставления того, что считает ценным рынок и за что он готов платить.

Для того, чтобы быть лидером не обязательно быть гигантом в своей отрасли. Лидерство не означает, что предприятие должно быть первым в каждом направлении своего производства, на рынке, в технологии и так далее. Зачастую самая большая компания не может быть самой прибыльной, поскольку она не в состоянии выполнить уникальные проекты. Меньшим компаниям удается сконцентрировать усилия на одном участке рынка, на одном классе потребителей, на одном применении технологии, в чем и заключается подлинное лидерство. Самым большим препятствием на пути достижения цели для многих компаний,считает П.Ф.Друккер, является их вера в то, что " они могли бы ( или им следовало бы) занять позиции лидера во всех областях в рамках своего рынка или своей отрасли деятельности".

Для того, чтобы получить экономические результаты компания должна обладать лидерством в чем-то, что представляет ценность для рынка и потребителя. Это может быть особенность технологии, качество сбыта, характеристика продукта, что либо, чем не располагают остальные.

Как только организация теряет позиции лидера она рано или поздно вытесняется на обочину. И хотя она все еще самая большая по количеству персонала или по доли рынка, которую она занимает, ее выживание, а тем более обеспечение прибыли уже невозможно. Своим существованием она обязано инерции и долготерпению остальных. *** Требования в части лидерства имеют важное значение для стратегии бизнеса. Они, в частности, делают крайне сомнительной общепринятую практику попыток догнать конкурента, "выбросившего" на рынок новое или улучшенное изделие. Единственное, на что можно надеяться при таком способе действий, это на то, чтобы несколько отойти от края. Также при этом ставятся под вопрос "защитные исследования", которые "бросают" редкие и дорогие ресурсы знаний на достижение обычно бесполезной задачи замедлить устаревание продукта, который уже является устаревшим.***

5. "Любое лидерство преходяще и скоротечно". Позиции лидерства являются лишь временным преимуществом, поскольку все ресурсы бизнеса находятся вне его и, следовательно, доступны и легко достижимы. Уже достигнутые результаты могут вселить иллюзию того, что так будет всегда. Именно с этого начинается путь от лидерства к посредственности.

Вот почему долгом менеджера является изменить привычное течение событий, заставить окружающих взглянуть на происходящее глазами, не ослепленными фейерверком прошлых побед. Постоянно развивать позиции лидерства и противодействовать движению к посредственности можно только, если сконцентрировать внимание предприятия на возможных шансах и отвлечь это внимание от текущих проблем.

6. "Все существующее имеет тенденцию к старению". Друккер комментирует это так: "Сказать, что большинство руководителей затрачивают львиную долю своего времени на решение текущих проблем, было бы эвфемизмом. Большую часть своего времени они затрачивают на решение вчерашних проблем".

Все мы пытаемся применить уроки прошлого к настоящему. При этом мы рассматриваем произошедшее в прошлом как норму, и боремся как с отклонением от нормы со всем, что не вписывается в схему. Применяя методы работы, когда-то доказавшие свою эффективность, мы должны четко понимать, что реагируем не на настоящее, а на прошлое. Наш опыт и привычные схемы работы нацеливают нас обращаться с настоящим как с прошлым. Так же, как генералы стремятся готовиться к прошедшей войне, так и бизнесмены зачастую пытаются управиться с происходящим методами, соответствующими недавнему промышленному буму или депрессии.

Требование сегодняшнего дня состоит не в том, чтобы придерживаться "нормы", а в том, чтобы изменить бизнес в соответствии с новыми реалиями. Понятно, что четко определить эти реалии не всегда удается, гораздо привычнее действовать при помощи того, что "уже себя оправдало".

7. "Все, что существует, почти всегда распределяется неверно". Смысл данного утверждения в том, что в организации как в любом социальном образовании первые примерно 10-20% происходящих событий связаны с 90% возникающих результатов, в то время как оставшееся большинство событий вызывает всего лишь 10% результатов. На практике это означает, что небольшая часть крупных потребителей делает основную часть заказов, незначительная часть сотрудников на фирме "тянет" основную работу, малое количество работников создает больше всего проблем для руководства, основной доход предприятию приносит небольшая часть проектов.

Продолжая эту мысль, следует сказать, что 90% нужных организации результатов возникает благодаря первым 10% событий, а 90% расходов вызваны остающимися и не приводящими ни к какому результату 90% событий. Можно сказать, что результаты и расходы находятся в обратно пропорциональной зависимости друг от друга. Экономические результаты прямо пропорциональны доходам, в то время как расходы прямо пропорциональны количеству сделок.

Большая часть ресурсов и усилий организации приходятся на 90% событий, которые не ведут ни к каким результатам. При этом самые дорогостоящие и потенциально самые продуктивные ресурсы ( квалифицированный персонал) распределяются самым нерациональным образом. Лучшие кадры отправляются затыкать дыры, решать проблемы вчерашнего дня, исправлять допущенные другими ошибки. В то время как разумнее было бы использовать этот потенциал там, где это приносит наибольшую выгоду сегодня. Рассмотрим пример. *** "Крупное проектное бюро гордилось первоклассным качеством и репутацией своей технической службы, в которой насчитывалось несколько сот высокооплачиваемых специалистов. Специалисты были действительно первоклассными. Но анализ их распределения отчетливо показал, что, несмотря на их упорный труд, отдача была невелика. Большинство этих людей работало над интересными проблемами - особенно относящимися к мелким покупателям проблемами, которые даже при успешном их решении принесли бы мало пользы предприятию. Автомобильная промышленность была крупнейшим заказчиком этой компании, и на ее долю приходилось почти 1/3 всех заказов, Но очень немногие представители техотдела этого бюро когда-либо посещали инженерные службы автозаводов. Их реакцию можно передать следующим образом: "Дженерал Моторз" и "Форд" во мне не нуждаются, у них есть свои специалисты".***

Похожим же образом неверно распределяются усилия продавцов. Самое большое их количество, (и отнюдь не самых плохих) обычно ставятся на торговлю трудно идущими изделиями. А сбываются эти изделия плохо, потому что это изделия вчерашнего дня или такие товары, на которые менеджеры тщетно возлагают несбыточные надежды. На сбыт совершенно новых, важных изделий затрачивается крайне мало усилий. Мало того, с пренебрежением относятся к сбыту товара, пользующегося сенсационным успехом на рынке. Общее мнение, к сожалению, таково: "Он (этот товар) и так идет нарасхват. К чему затрачивать лишние усилия?".

Бизнес проявляет тенденцию к медленному сползанию в направлении рассеивания энергии, поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы постоянно переоценивать и перераспределять усилия и расходы. Энтропийным процессам следует противопоставить целенаправленную менеджерскую активность. Недопустимо заниматься латанием одежд вместо разработки планов на будущее.

8. "Ключом к достижению подлинных экономических результатов является концентрация". Развивая предыдущий тезис, мы приходим к мысли о том, что руководитель должен сосредоточить свои усилия на крайне малом количестве изделий, услуг, рынков, потребителей, каналов сбыта, которое может принести самый большой доход. Соответственно, самое малое внимание следует уделять изделиям, стабильно ведущим в основном к расходам. Получение значимых результатов возможно, если сконцентрироваться на ограниченном количестве видов деятельности. *** Крупные корпорации гордятся тем, что они желают и могут поставить любое изделие, Удовлетворить любой спрос на изменение характеристики того или иного изделия, готовы даже стимулировать такой спрос. Они хвалятся тем, что никогда по своему желанию не отказываются от выпуска каких-либо изделий. И в результате у большинства крупных компаний в перечне производимых товаров тысячи наименований - из которых, дай бог, чтобы 20 пользовались настоящим спросом. А именно эти-то 20 или еще меньшее количество наименований несут на себе все тяготы "добытчиков доходов", уравновешивая затраты на выпуск 9999 наименований, спросом не пользующихся.***

Лозунг "Давайте делать все понемножку" приводит к распылению усилий и средств. Самые дорогостоящие и потенциально самые эффективные ресурсы любой организации - высококвалифицированные кадры - следует использовать там, где они в состоянии дать наибольшую отдачу. Иначе преимущества организации, добытые кропотливыми усилиями, будут сведены на нет, растрачены по мелочам латанием дыр и бесконечным исправлением ошибок. Успех любого дела зависит от того, насколько правильной и своевременной была концентрация ресурсов на магистральных направлениях деятельности. Конечно при таком подходе всегда есть опасение, что мы упустим нечто важное просто потому, что сосредоточились на чем-то одном. Но если заниматься всем одновременно, то можно можно упустить все сразу.

Все, изложенное выше, является лишь предположениями. На это обращает особое внимание и сам П.Ф.Друккер. Как любые предположения они должны быть подвергнута проверке с тем, чтобы обнаружить степень своей применимости. Ценность этих посылок в том, что они могут служить точкой отсчета, основой для анализа предприятия, без которого невозможно понимание бизнеса. Понимание является необходимым инструментом для любого управленца, без него невозможно принятие обдуманных решений и совершение последовательных действий в организации. Конкретные условия и конкретное время бизнеса могут поставить под сомнение некоторые или все изложенные предположения, однако ценность их в том, что они дают основу для обдумывания и осознанного выбора. Чем ближе наши представления к тому, что происходит на самом деле, тем выше вероятность успешного ведения дел.

Некоторые из изложенных идей довольно трудно воспринимаются, потому что они рушат привычные схемы и модели работы. Другие воспринимаются как само собой разумеющиеся, однако из них нелегко вывести рабочие выводы. Так или иначе принятие или отвержение идей П.Ф.Друккера требует значительной умственной и даже душевной работы, осознания страхов, ожиданий, стереотипов, которые связаны с бизнесом. Этот процесс формирует такое понимание бизнеса, которое является необходимым инструментом каждого управленца. Для того, чтобы инструмент был действенным, управленец должен сам принять участие в его изготовлении и использовании. Без этой напряженной работы ученик никогда не станет волшебником, а подмастерье - мастером. Такая работа необходима тем, для кого менеджмент не просто способ провести время, но и увлекательное приключение, способ познания мира.
Автор: Страцинский Евгени

Правила сайта

Мы рады приветствовать Вас на сайте JobForYou - информационном ресурсе, посвященном вопросам трудоустройства. Воспользовавшись услугами сайта, вы подтверждаете согласие с Правилами Сайта.

Интернет сайт JobForYou предназначен для использования частными лицами с целью поиска работы, и/или информации, связанной с рынком труда, развитием карьеры и т.п., а также для общения с работодателями через интернет. Организации используют Сайт для подбора персонала, размещения информации о компаниях и вакансиях, а также общения с соискателями.

Внимательно прочтите Правила сайта перед его использованием!

You are here Основы менеджмента, основные понятия, концепции О понимании бизнеса (глазами основателя современного направления менеджмента)