Хочешь найти работу?

Здесь ответы на все вопросы!

Решения - в жизнь

Принятие решений - сердцевина управленческой деятельности


Что отличает руководителя от обыкновенного человека - так это возможность принимать решения или по крайней мере участвовать в их принятии. При всех различиях между менеджерами по статусу, особенностям работы, квалификации, их объединяет причастность к такому процессу как принятие решений. Принимать решения - священная обязанность руководителя. Принятие решений - сердцевина управленческой деятельности, не будет преувеличением сказать, что руководитель успешен ровно настолько, насколько эффективны принимаемые им решения.

Принятие решения можно определить как выбор одной из альтернатив действия. Идет ли речь о стратегии развития организации, о конкретных кадровых назначениях , освоении новых рынков, всегда должна быть альтернатива. Выбрать действие А или действие Б? Отдать предпочтение Петрову, Сидорову или Иванову? Торговать холодильниками или пылесосами? Когда появляется альтернатива и возможность выбора, руководитель оказывается перед необходимостью принятия решения.

Интерес к процессу принятия решений появился сразу же, как только возник научный менеджмент. Если все руководители принимают решения, и от этих решений зависит успешность бизнеса, выживание организации, то можно ли каким-то образом улучшить качество этих решений? Чем отличаются решения друг от друга, насколько соответствуют наши представления о приоритетности решений их важности в действительности? Можно ли научиться принимать правильные решения?

Первые попытки познания природы управленческих решений можно смело назвать рациональными. На заре менеджмента исследователи еще безоговорочно верили в могущество человеческого разума и его способность развязывать самые сложные проблемы. Что такое принятие решения с рациональной точки зрения? В определенный момент в жизни человека или организации возникает ситуация, когда необходимо сделать выбор. Выбор может быть более обоснованным и разумным, если принимающий решение достаточно хорошо информирован. Рационально действующий менеджер имеет недвусмысленные цели и критерии отбора альтернатив. Для того, чтобы решение было разумным, он должен обладать достаточно проверенной и хорошо отобранной информацией.

Принимающий рациональные решения менеджер постоянно стремится сделать максимально полезной свою деятельность и работу своего подразделения. Главное условие успешности рациональной модели полнота информации. Модель будет действовать безукоризненно, если менеджеру удастся просчитать все последствия принятых им решений.

Рациональные решения

Рациональная схема принятия решений включает несколько этапов. Решение будет по настоящему рациональным, если соблюдена последовательность этапов и ни один из них не пропущен. Принятие решения должно начинаться с диагностики проблемы, описания и характеристики той ситуации, выход из которой предстоит найти руководителю. Диагноз помогает руководителю сформировать свое представление о проблеме, явных и скрытых тенденциях, серьезности сложившейся ситуации. Чтобы оживить сухую рациональную схему возьмем пример из жизни.

Кадровые решения - область управленческой деятельности, в которой у руководителя почти всегда есть альтернатива и возможность выбора. Немногие руководители подходят к решению кадровых вопросов рационально, то есть, начиная с диагностики проблемы. Кадровая чехарда, высокая текучесть рабочей силы обычно являются следствием того, что управляющий не совсем четко представляет задачи той работы, которую должен выполнять определенный сотрудник, меру ответственности и место этой работы в структуре организации. Соответственно, руководителю сложно однозначно сформулировать какой именно сотрудник нужен ему для выполнения этой работы, требования редко идут дальше стандартных: "в/о, ПК, опыт работы не менее 2-х лет". Поэтому не стоит удивляться, что кадровая политика традиционно базируется на уверениях в лояльности и более или менее развитой интуиции руководителя.

Диагностика проблемы плавно переходит в формулирование ограничений и критериев принятия решений. Не существует организаций с неограниченными ресурсами и постоянно благоприятными возможностями, поэтому выбор альтернативы должен опираться на знание ограничений организации. В нашем примере выбор кандидата на освободившуюся вакансию будет рациональным, если руководитель сумеет сформулировать непротиворечивые требования к претендентам. Важно не количество, а качество этих требований. Излюбленный отечественными менеджерами критерий "порядочность" с трудом поддается однозначному определению, его конкретное содержание чрезвычайно субъективно, использовать его рациональном отборе персонала - значит полностью пренебречь объективностью. Критерии принятия решений должны помогать правильной оценке альтернатив, а не затруднять ее.

Имея более или менее детальное представление о проблеме, понимая, что хочешь получить в результате, можно приступить к определению способов решения проблемы, определению альтернатив. Это этап генерации идей и творческих озарений, чем больше альтернатив, тем лучше. Очень важно суметь отделить этот этап от следующего, от оценки альтернатив, в противном случае рациональность рассматриваемой схемы принятия решений оказывается под угрозой, преждевременная оценка не позволит руководителю быть беспристрастным в дальнейшем. В нашем, кадровом примере, этот этап принятия решения наступает, когда отбирается небольшая группа кандидатов, в основном отвечающих, предъявляемым требованиям. Размеры этой группы ограничивают для того, чтобы руководителю легче было сравнивать претендентов друг с другом. Кроме того, слишком большое количество альтернатив потребует значительного времени для их рассмотрения и оценки, а время - это такой ресурс, которого не хватает любому руководителю.

Отобранные альтернативы проходят всестороннюю оценку, это один из последних этапов рациональной модели принятия решений. Именно на этом этапе менеджер использует заранее разработанные критерии и стандарты оценки. Если критерии отбора определены четко и имеют количественное выражение, то оценка альтернатив не должна вызывать особых затруднений. К сожалению выразить все в числах - задача почти невозможная, поэтому руководитель вынужден полагаться на качественные оценки. В случае с отбором персонала количественно можно выразить рост, вес, уровень интеллекта, общий образовательный индекс претендента, сложнее дело обстоит с качествами личности, навыками общения, общим культурным уровнем. В любом случае руководитель должен будет обратиться за помощью к своему опыту и здравому смыслу. Оценку можно сделать более объективной, если использовать для качественных критериев бальную систему оценки.

Допустим, мы оцениваем у наших кандидатов сообразительность, искренность и эмоциональную стабильность. Для этого мы прибегаем к помощи собственных, основанных на субъективном опыте шкал, тупой-сообразительный, лживый-искренний, нестабильный-стабильный. После собеседования все претенденты получают определенный бал по каждой шкале, скажем, от 1-го до 5-ти. Можно сложить полученные каждым три бальных оценки, и в результате мы узнаем, кто из них самый сообразительно-искренний и стабильный, а кто лживо-тупой и нестабильный. Если все три качества имеют равное значение для отбора персонала, то на этом процесс оценки закончится. Однако если для нас важно, чтобы сотрудник в первую очередь был сообразительным, потом искренним и лишь напоследок спокойным и уравновешенным, то нам придется присвоить каждому критерию коэффициент. Чем точнее величины коэффициентов отразят важность критериев, тем рациональнее будет оценка альтернатив. Сложно, конечно, утверждать, что сообразительность в два раза важнее искренности и в три раза - уравновешенности, но без этого, выбор альтернативы не будет действительно рациональным, все смешается, схема утратит стройность и логичность.

Если с самого начала руководитель адекватно определил проблему, затем тщательно взвесил способы решения, рационально оценил их, то выбор конкретного решения должен произойти автоматически. Выбирается альтернатива, получившая наивысшие оценки, то есть обладающая самыми благоприятными общими последствиями для разрешения проблемы. На практике часто оказывается так, что ни одна из альтернатив не является лучшим выбором, в этом случае руководителю приходится идти на компромиссы, выбирать лучшее из худшего. в нашем примере из области кадров это произойдет, когда ни один из кандидатов не будет полностью удовлетворять предъявленным требованиям. Кому-то не хватает опыта работы, кому-то образования, кто-то не в меру амбициозен или напрочь лишен сообразительности. Освободившаяся вакансия не может ждать долго, руководитель вынужден быстро принять решение, чтобы "заткнуть дыру", поэтому ему приходится выбирать сотрудника методом исключения, оставляя кандидата, у которого недостатков меньше, чем у других.

Формально, после выбора альтернативы процесс принятия решения заканчивается, решение принято, осталось его исполнить. Однако не во всех организациях исполнение решения проходит достаточно гладко. Если решение падает исполнителю как снег на голову, он с ним не согласен и не верит в его успешность, нечего рассчитывать, что из принятого решения выйдет что-нибудь путное. Исполнитель будет действовать, пытаясь доказать свою правоту зарвавшемуся руководителю-умнику, тайно злорадствуя в случае неудачи. По настоящему оценить правильность выбранной альтернативы можно будет только после ее реализации, поэтому менеджер должен позаботиться об адекватном выполнении решения.

И наконец, эффективность принятых решений будет существенно выше, если наладить обратную связь. Это поможет согласовать фактические результаты с теми, что ожидались в период принятия решения. Руководитель получит возможность корректировать свое видение проблемы, критерии оценки альтернатив. Так, например, может оказаться, что выбранные им критерии искренности, сообразительности и эмоциональной уравновешенности недостаточны для определения хорошего работника, необходимо добавить к ним сопротивляемость стрессу. Обратная связь позволяет сделать процесс управления более интегрированным.

Рациональная модель позволяет упорядочить процесс принятия решений, сделать его более управляемым. Если принятые решения не устаивают руководителя по своему качеству, он может проанализировать каждый этап принятия решения, найти причину и исправить эту ситуацию. Рациональная модель особенно полезна, когда используются статистические данные, когда есть возможность количественно оценить альтернативы. Классический пример - использование рациональной теории принятия решений во время второй мировой войны. Подразделение операционных исследований Королевского британского флота и аналогичное подразделение флота США прославились тем, что им удалось решить некоторые сложные проблемы ведения боевых действий. Используя статистические методы, группы способствовали увеличению шансов на выживание союзных конвоев, пересекающих Северную Атлантику и выбирающих "оптимальные" схемы "глубина-заряд" при атаках самолетов и кораблей на подводные лодки противника.

Критический взгляд на рациональность

Рациональное не значит всегда правильное, как у любой модели, у рациональной есть свои ограничения. Адекватность рациональных решений зависит прежде всего от количества и качества собранной информации. Руководитель безупречные рациональные решения, если обладает совершенным знанием всех возможных результатов выбора и их последствий. В реальности это труднодостижимое условие, такой информацией не обладает никто, за исключением Господа Бога. Понимая, что их знания и возможности ограничены менеджеры руководствуются не объективной, а ограниченной рациональностью. Из-за недостатка информации, они склонны выбирать не максимальное по своей полезности решение, а первую, удовлетворительную по своему качеству альтернативу. На то, чтобы определить максимальный по своей полезности способ решения проблемы, просто не хватает времени.

Современные менеджеры не всегда располагают адекватным представлением о стоящих перед ними проблемах. Проблемы необычайно сложны и требуют учета слишком многих, трудно измеримых переменных. Некоторые теоретики менеджмента предлагают совсем отказаться от рациональности, и вместо нее использовать систематический беспорядочный поиск решения. Если мы ничего не знаем об адекватных способах решения проблемы, то надо испробовать в случайном порядке все возможные методы решения. В конце концов мы найдем нужное решение, которое можно использовать до тех пор, пока оно работает. Это похоже на манипуляции с черным ящиком, мы знаем, что подается на вход, и что получается на выходе, но то, что происходит внутри ящика, остается загадкой.

Что же в результате? Есть критически важный для любого руководителя управленческий процесс, принятие решений. Есть некоторые соображения по поводу того, как лучше этот процесс организовать, но нет полной уверенности в том, что любое решение, организованное таким образом, обязательно окажется правильным. Есть нормальная для любого управленца ситуация неопределенности, когда успех определяется не только личными умениями и навыками, но еще и чем-то традиционно туманным, вроде везения, случая, удачи, предугадать которые пока не представляется возможным.
Автор: Примаченко Виктор

Правила сайта

Мы рады приветствовать Вас на сайте JobForYou - информационном ресурсе, посвященном вопросам трудоустройства. Воспользовавшись услугами сайта, вы подтверждаете согласие с Правилами Сайта.

Интернет сайт JobForYou предназначен для использования частными лицами с целью поиска работы, и/или информации, связанной с рынком труда, развитием карьеры и т.п., а также для общения с работодателями через интернет. Организации используют Сайт для подбора персонала, размещения информации о компаниях и вакансиях, а также общения с соискателями.

Внимательно прочтите Правила сайта перед его использованием!