Хочешь найти работу?

Здесь ответы на все вопросы!

Стратегии эффективного менеджмента

Стратегии, которые принесли успех известным компаниям


Мир бизнеса загадочен и порой с трудом объясним. То, что приносит деньги и почет сегодня, завтра может оказаться причиной головной боли или седых волос. И это при том, что внешне в нем как-будто бы ничего не меняется. Некоторые пытаются действовать методом "тыка", другие уверовали в то, что необходимо придерживаться определенных правил и принципов, и тогда успех обеспечен. Те, кому удается добиться успеха, считают своей обязанностью поделиться с окружающими "секретами" своего дела. Из обобщений удачного делового опыта рождаются модели и схемы, законы и принципы "правильного" бизнеса, "настоящего" менеджмента, "прогрессивного" маркетинга. Знакомство с этими идеями, их критическое осмысление всегда полезно, поскольку оно заставляет проанализировать как "это" делаете вы. Мы предлагаем рассмотреть несколько стратегий менеджмента, которые помогли их "авторам" сделать свой бизнес стабильным и процветающим. Обладающий стратегией субъект всегда имеет возможность поступать последовательно и систематично, что увеличивает вероятность достижения цели. Хотим отдельно подчеркнуть, что выбор конкретной стратегии должен опираться на учет множества факторов и переменных, среди которых цели организации, ее размеры, сложившиеся традиции, профессиональный уровень сотрудников, их культурный и интеллектуальный потенциалы.

Стратегия основательных решений

Долговременный успех любой компании определяется правильно выбранной стратегической ориентацией высшего руководства, наилучшим образом раскрывающей человеческий потенциал. Для этого надо постоянно ставить перед собой такие вопросы: "Что является долгосрочной целью компании?", "Как компания может приспособиться к непрерывным изменениям?", "Как можно эффективнее использовать качества и способности работников?".Ответы на эти вопросы определяют насколько высшее руководство фирм привержено стратегии основательных решений. Передовые американские и японские фирмы, такие, как IBM, "Диджитал эквипмент корп.", "Мацусита", "Хитачи", регулярно модернизируют производство и вкладывают деньги в новые и лучшие способы выполнения работ, инвестируют рост и развитие преданного, хорошо обученного коллектива. Они создают такое обслуживание потребителя, которое порождает повторный бизнес, вознаграждают сотрудников на основе продолжительной программы за нахождение способов более эффективной работы. Эти компании определяют, что ключ к повышению производительности труда качество, постоянно вкладывают средства в разработку новых и лучших товаров.

Невнимание к долгосрочным целям и перспективам может обернуться крупной неудачей. Стратегия американских автомобилестроителей в 1970-е годы является примером закономерного провала, когда компании пожертвовали своим долговременным процветанием ради сиюминутной прибыли.

***
В 1970 году, когда импорт топливоэкономичных субкомпактных автомобилей составлял менее 15% американского авторынка, Детройтская Большая Тройка ("Дженерал Моторз", "Форд" и "Крайслер") оставалась жестко связанной с производством больших автомобилей с относительно низкой экономией топлива, но большим доходом. В конце концов, рассуждали они, стратегия концентрации мощностей на производстве больших автомобилей и допуска японских автомобилестроителей, захвативших низкорентабельный рынок малых автомобилей, была высокодоходной в 1950-х и 1960-х годах. Но десять лет спустя в 1980 году импорт захватил более 30% американского авторынка.
Всего за 10 лет американская автомобильная промышленность опустилась с завидной рыночной позиции до финансовых руин вследствие своей стратегической близорукости.

Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10-15 лет.Планирование начинается с четко сформулированной стратегии. Например, фирма IBM в своей стратегии на 80-е годы намерена была получить свои традиционные 13% ежегодного прироста путем, во-первых, пристального внимания к продукции с низкой себестоимостью, во-вторых, создания низкозатратной сети распространения, в-третьих, создания ориентированной на продукт структуры организации, в-четвертых, отслеживания каждого возрастающего спроса в компьютерном бизнесе. Такое планирование позволяет организации целенаправленно реагировать на события, происходящие вне ее, а также знать критерии успешности собственного развития.

Стратегия риска

Преуспевающие фирмы поощряют своих сотрудников на обдуманный риск, предоставляют им возможность ошибаться. Они понимают, что некоторые ошибки - часть платы за личный рост сотрудников и рост компании. Управленческую стратегию риска наиболее четко определил Стефан Джобс, один из учредителей известной американской компании "Эппл Компьютер": "Мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться".

Реализация стратегии риска требует мастерства в стратегическом планировании, поддержки и поощрения сотрудников, рискующих с умом.Климат в организации, способствующей реализации рискованных инициатив, позволяет сотрудникам работать раскованно и творчески.

Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший результат, способность сопоставить вероятные трудности с вероятными приобретениями и способность ограничить свои потери. Компании, практикующие стратегию риска, имеют в своем штате высокооплачиваемых экспертов, которые определяют когда необходимо прекратить вкладывать средства в то или иное рискованное предприятие. Как гласит древняя мудрость: "Если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать другую веревку".

Стратегия идей менеджмента

Основывается на предположении, что основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а идеи. Такая позиция является наиболее перспективной для инновационных компаний. Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам.

Одним из способов, обеспечивающих интенсивное порождение идей, является поддержание внутренней конкуренции. Для развития новаторства фирма IBM, например, дает нескольким группам одновременно задание разрабатывать одинаковую проблему. Получаемые решения конкурируют между собой за право быть реализованными. Дух состязательности в IBM поощряет каждого сотрудника к самосовершенствованию.

Осуществления данной стратегии требует определенного уровня управленческой культуры, а также владения навыками творческого мышления. К настоящему времени науками о поведении разработана масса техник и специальных процедур, стимулирующих генерацию новых идей. Самая известная из них - мозговой штурм. Суть его состоит втом, чтобы отделить этап порождения идей от этапа критического их осмысления. Благодаря этому отделению достигается большая раскованность и свобода выражения нестандартных, непривычных, а порой просто "диких" мыслей. Примерно то же пытаются осуществить в компаниях, ориентированных на стратегию идей. Не отвергать идею с ходу, какой бы "неправильной" она не казалась, а предоставить идее возможность сначала быть четко сформулированной и доступно выраженной.

Стратегия действенности

Цель любой организации - достижение значимых результатов. Достигать результатов можно только действуя. Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений.Один из самых эффективных подходов к принятию решений демонстрируют японские управленцы. Японский процесс принятия решений (групповое принятие решений) сосредоточен на понимании проблемы, в отличие от американского или европейского подхода к "принятию решений", как к ответу на поставленный вопрос.

Японские работники обсуждают предложенное решение всей организацией до тех пор, пока не будет достигнуто согласие в понимании проблемы. И только после этого принимается окончательное управленческое решение. Желаемый конечный результат группового принятия решения - получить согласованное действие всех сотрудников. Такое действие понимается и принимается всеми членами организации и поэтому может осуществиться с большей успешностью. В то же время длительный процесс принятия решения ограничивает быстроту реагирования организации.

Стратегия упрощения

Любая растущая и развивающаяся организация обязательно сталкивается с такой проблемой, как увеличивающаяся сложность управления. Если нанимать все больше и больше сотрудников, создавать многозвенные структуры управления, усложнять процедуры контроля, то прооцесс руководства становится громоздким и запутанными. Такая организация будет медленно реагировать на происходящие изменения, поскольку процессы коммуникации и принятия решений внутри организации будут занимать много времени. Предотвратить это может управленческая политика, сознательно направленная на упрощение процесса управления. Пример такой политики показывает крупнейшая торговая компания Великобритании - "Маркс и Спенсер".

***
Компания "Маркс и Спенсер" основана в 1884 году. С 1915 года компания достигла впечатляющих результатов. В середине 50-х годов председатель правления Саймон Маркс серьезно задумался об излишних сложностях в работе своих сотрудников.Он отменил множество форм бланков, в которых с его точки зрения не было необходимости. В первый же год это дало экономию более 50 тысяч долларов, уходивших на приобретение 2,5 миллионов форм. Но, что самое главное, его сотрудники стали с большим энтузиазмом относиться к своей работе.За 2 года компания избавилась от 22 миллионов форм, повысила свои доходы, производительность труда и улучшила моральное состояние в коллективе. Наиболее поразительный рост компания имела в течение 10 лет с 1963 по 1972 год, когда наблюдался период инфляционной стагнации в британской экономике. Во время этого трудного периода "Маркс и Спенсер" более чем удвоила объем своей торговли и пропорционально объему удвоила прибыль.



Эффективно управляемые западные компании заботятся о том, чтобы иметь достаточно простую систему контроля, небольшой штат сотрудников и минимально допустимое количество звеньев управления. Следует сказать, что добавляя всего лишь один уровень управления, высшее руководство отодвигает исполнителей на огромное расстояние в общении, лишая организацию определенной степени свободы.

Стратегия качества

В 50-е годы американский специалист в области статистического контроля за качеством профессор Э.Деминг обучил своим методам контроля руководителей высшего звена управления Японии. Они в свою очередь обучили этому руководителей среднего и низшего уровней, а те остальных сотрудников. Этому факту приписывают решающее значение в том, что японская продукция ныне - один из лидеров в области качества.

Работники японских фирм самостоятельно создавали небольшие группы, где обсуждались вопросы контроля качества. А высшее руководство использовало идеи сотрудников, которые выполняли непосредственно данную работу для улучшения выпускаемой продукции. Так появились известные во всем мире японские кружки качества, которые обеспечивают постоянный рост производительности труда. Сделав качество культом, символом организации, руководство в первую очередь заботится о своих потребителях (надеясь на взаимность с их стороны) и о том, чтобы сотрудники ощущали гордость за результаты своего труда и за свою фирму. В настоящее время успешное развитие компаний невозможно без пристального внимания к вопросам качества.


Стратегия лояльности и преданности

" Даря сотрудникам лояльность и преданность, Вы получите их в ответ." - таков американской авиакомпании "Дельта". Именно он помог ей добиться впечатляющих успехов в трудные времена.

***
Забастовка в 1981 году авиадиспетчеров вынудила авиакомпании для наведения порядка уволить тысячи служащих. В эти неспокойные для авиаиндустрии времена выделялась авиакомпания "Дельта". В то время, как различные авиакомпании в связи с забастовкой уволили около 5 тысяч служащих, "Дельта выполнила более чем на 80% план полетов и не уволила ни одного служащего. В конце финансового года "Дельта" сообщила о росте своей прибыли на 57% и об увеличении на 19% годового дохода по сравнению с предыдущим годом. Успех, сопутствующий компании "Дельта" с 1947 года, основан на оригинальной программе служебных взаимоотношений. "Дельта информирует своих сотрудников о целях и намерениях и прислушивается к их мнению. Служащие "Дельты" встречаются группами в 25-30 человек с высшим руководством по крайней мере 1 раз в 18 месяцев. После формального брифинга по деятельности компании в группах проходят открытые дискуссии. Высшее руководство "Дельты" следует политике "открытых дверей". По словам одного из руководителей фирмы, менеджеры тратят около 25% времени на выслушивание проблем сотрудников, сохраняя тем самым открытые каналы общения с подчиненными.

Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, постоянно вкладывают средства в обучение и развитие своих сотрудников и продвигают их на новые должности.Без сомнения обучение и развитие дороги. Но так или иначе компания компенсирует стоимость обучения, избегая в будущем ошибок служащих, а также отказываясь от более высокооплачиваемых сотрудников со стороны.

Стратегия сотрудничества

Данная стратегия успешно реализуется в так называемых самоуправляемых группах. для этого создается рабочая обстановка, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы. Обеспечивается взаимосвязь работающих таким образом, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно. Обеспечивается такая подготовка сотрудников, что каждый член группы знает, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.

Деятельность менеджера направлена на то, чтобы своевременно устранить ненужную конкуренцию. Для этого необходимо поддерживать частое взаимодействие между сотрудниками, не позволять группам или отдельным сотрудникам самоустраняться, по возможности осуществлять ротацию сотрудников в самоуправляемых группах. Применимость стратегии сотрудничества ограничена. Группы наиболее подходящи для решения задач специфического характера, например, для работы в рамках какого-либо проекта.

Количество предложенных выше стратегии не являются логически строго обоснованным, т.е. при желании оно может быть увеличено или сокращено без ущерба для понимания сути стратегий менеджмента вообще. Это значит, число и изощренность стратегий может и будет расти по мере углубления наших знаний о природе человека и организаций. С другой стороны, рассмотренные положения - это просто результат осмысления удачного управленческого опыта.

Каким бы успешным этот опыт не был, он всегда останется чужим опытом. Как часто оказывается, что эффективные инструкции и правила перестают работать, если изменились условия, стали другими обстоятельства. Имея дело с реальной жизнью и живыми людьми, никогда нельзя забывать, что все наши умозрительные построения - это всего лишь красивые, яркие картинки, "которые успокаивают того, кто жаждет знать" (Матhurana). Наверное, не все так просто. Поэтому такую тоску иногда нагоняет задорно-пионерский тон иных "облегченных" пособий по менеджменту. Но, впрочем, это уже другая история.
Автор: Сиваченко Сергей

Правила сайта

Мы рады приветствовать Вас на сайте JobForYou - информационном ресурсе, посвященном вопросам трудоустройства. Воспользовавшись услугами сайта, вы подтверждаете согласие с Правилами Сайта.

Интернет сайт JobForYou предназначен для использования частными лицами с целью поиска работы, и/или информации, связанной с рынком труда, развитием карьеры и т.п., а также для общения с работодателями через интернет. Организации используют Сайт для подбора персонала, размещения информации о компаниях и вакансиях, а также общения с соискателями.

Внимательно прочтите Правила сайта перед его использованием!

You are here Основы менеджмента, основные понятия, концепции Стратегии эффективного менеджмента