Хочешь найти работу?

Здесь ответы на все вопросы!

Проект изменения корпоративной культуры компании

Характеристика имеющейся корпоративной культуры и предложения по ее трансформации


Изменение корпоративной культуры должно начинаться с краткой характеристики того, то мы имеем. Без этого трудно понять, что нас не устраивает и куда мы двигаемся.
Мы считаем, что для корпоративной культуры XXXXXX характерно следующее.
Корпоративная культура является слабой, поскольку она оказывает небольшое влияние на поведение человека на рабочем месте. Она также носит неявный характер, то есть, не сформулирована и не прописана, работник распознает ее по тому, как ведут себя менеджеры и окружающие его сотрудники.

ОСОБЕННОСТИ:
Есть несколько управленческих и организационных особенностей, которые делают нашу культуру именно такой, какова она есть.
•Мы мало работаем над совершенствованием структуры наших организаций, из-за чего у нас присутствуют ненужные должности, внутри организаций не разделены четко зоны ответственности. У нас есть лишние уровни управления и архаические управленческие должности.
•Мы практически не занимаемся обучением. У нас всегда не хватает для этого ресурсов, мы подозрительно смотрим на заграничные выкрутасы и считаем, что у нас особенный менталитет и лучшее обучение - это практический опыт. Это особенно пагубно сказывается на директорах и менеджерах по продажам, поскольку они не получают новых идей и не растут.
•У нас нет систематического контроля и оценки наших сотрудников. Люди не получают обратной связи, у некоторых начинается звездная болезнь и синдром незаменимости. Другие уверены, что у руководства не дойдут до них руки.
•В наших компаниях невозможно сделать карьеру. Мы не отбираем и не растим лучшим, не продвигаем их, потому что не хотим расстаться с теми, к кому привыкли. Это серьезно снижает мотивацию, убивает здоровый дух конкуренции, усмиряет амбиции.
•Мы не умеем критиковать сотрудников и вознаграждать их за достижения. Мы не поддерживаем здоровое и не отметаем больное.
•У нас не хватает времени.
•Мы не изучаем менеджмент.

Отсюда наши ценности и убеждения:
•мы очень ценим спокойную атмосферу в компании, не любим ругаться и выяснять отношения, для нас важны хорошее отношение и мнение коллектива;
•мы очень редко даем прямую и искреннюю оценку сотрудникам, предпочитаем, чтобы они сами о ней догадались;
•мы хорошо усвоили уроки комсомола и партии, думаем одно, говорим другое, делаем третье;
•мы не поклоняемся идолам бизнеса: учету, снижению издержек, повышению эффективности; наши боги - порядочность, хорошие, человеческие отношения, дружеская атмосфера;
•мы не любим определять ответственного за неудачи и промахи, мы говорим, что виноват весь коллектив, снижение покупательной способности населения, особенности совкового менталитета;
•ориентация на производство, внутрифирменную деятельность, поставки, а не обслуживание потребителей и продажи; доминирование технической стороны обслуживания над человеческой (главное качественно обслужить машину, а не человека);
•попустительское, оправдательное отношение директоров и менеджеров к случаям некачественно обслуживания;
•недружелюбное, подозрительное отношение менеджеров к потребителям, как к источнику головной боли и лишних проблем;
•отношение к продавцам как к низшему уровню организации, как к скромным исполнителям;
•единомыслие, отсутствие дискуссии по ключевым для компаний вопросам, односторонняя коммуникация между менеджерами и сотрудниками;
•пассивное сопротивление изменениям и улучшениям, лучший способ провалить все благие начинания;
•катастрофическая занятость - лучший способ продемонстрировать свою незаменимость;


Если вы чувствуете, что дальше так жить нельзя, мы предлагаем следующие меры по изменению нашей корпоративной культуры:
В управленческой литературе определена относительная эффективность методов изменения организационной культуры. Мы приводим эти данные, чтобы подчеркнуть наиболее важные меры.

Эффективность методов изменения организационной культуры

Методы Эффективность, %
1.Поддержка высшего менеджмента 90
2.Обучение работников 80
3.Формулирование заявления о ценностях 70
4.Поощрение желаемого поведения 60
5.Использование истории и мифов организации 40
6.Публичное признание заслуг агентов перемен 30
7.Широкое использование новых лозунгов 20
8.Введение должности менеджера по культуре 10

В соответствии с этими данными мы выдвигаем следующие предложения:

1. Добиться поддержки культурных изменений со стороны высшего менеджмента.
Это ключевой момент изменений, без него все наши усилия останутся очередной кампанией. Необходимо, чтобы директора компаний не просто признавали необходимость культурных перемен, но были ярыми и бескомпромиссными сторонниками новой культуры. Мы предвидим, что все они согласятся, ни один из них не будет активным противником. В то же время мы не знаем , кто из них может стать по настоящему активным сторонником, поскольку нынешняя культура - это во многом плод их деятельности. Скорее всего директора будут пассивно сопротивляться, ссылаясь на недостаток времени и ресурсов.
Предлагаем гораздо активнее и шире использовать практику совещаний. Проводить совещания со всеми директорами и их заместителями хотя бы раз в месяц. Заслушивать и обсуждать доклады директоров о состоянии дел на предприятиях. Можно каждое совещание посвящать обсуждению проблем на одном конкретном предприятии. Возможные темы совещаний:
•Усовершенствование структуры организаций;
•Маркетинговые исследования, программы по увеличению продаж;
•Улучшение управленческого контроля и учета;
•Программы по снижению издержек;

2. Обучение.
Необходимо резко интенсифицировать этот процесс. Темы обучения:
•Навыки продаж
•Навыки обслуживания
•Общение с потребителем
•Активные продажи
•Маркетинг и продажи
•Самоменеджмент и тайм-менеджмент
•Лидерство и навыки управления
•Управленческий учет и контроль
•Снабжение и управление запасами;

Первые четыре вида тренингов нам вполне можно организовать и провести собственными силами. Для этого необходимо выделить средства для перевода и адаптации наследия Хонды, а также ресурсы для проведения тренингов (помещение, время, расходные материалы). Это немаленькие ресурсы, учитывая, что на время тренинга (2-3 дня) придется отвлекать от работы всех сотрудников, связанных с продажами и обслуживанием, а также их менеджеров.
Из оставшихся тренингов некоторые мы можем подготовить собственными силами, но не скоро, другие же придется заказывать. Это довольно дорогое удовольствие, поэтому считаю, что такое обучение необходимо проводить прежде всего для директоров и высших менеджеров.
ДРУГИЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ.
Стажировки, практики, командировки.
Мы считаем, что целесообразно ввести такую практику, при которой каждый сотрудник (в первую очередь директора и менеджеры) проводил в году от 2 недель до 1 месяца на обучении в различных формах. Это могут быть стажировки внутри нашего холдинга в аналогичных подразделениях или обучение за пределами холдинга. Практика должна заканчиваться написанием отчета или реферата о ее прохождении, который необходимо обсуждать. Нам кажется, что такая практика в наибольшей степени позволит сотрудникам холдинга чувствовать себя членами одной большой команды, разовьет у них ответственность. Это также обогатит их профессиональный и управленческий опыт.
ТЕМАТИЧЕСКИЕ СЕМИНАРЫ
Предлагаем проводить ежеквартальные тематические семинары для
•сотрудников отделов продаж,
•коммерческих, финансовых директоров, заместителей директоров
•логистиков и ответственных за поставки
•бухгалтеров
•сотрудников сервисных служб
На таких семинарах предлагаем обсуждать специальные и профессиональные вопросы, которые касаются сотрудников определенной категории. На каждом семинаре сотрудники одного предприятия делают доклад или презентацию. формулируют проблемы, затем следует обсуждение и формулировка рекомендаций.
Считаем, что в таких семинарах должно принимать участие высшее руководство холдинга.

3. Формулирование заявления о ценностях
Черновик такого заявления предоставляется, необходимо его обсудить, исправить и принять.

4. Поощрение желаемого поведения
Мы полагаем, что необходимо периодически проводить ревизию существующих организационных структур, избавляться от старых изживших себя должностей, вводить новые, более необходимые. Надо постоянно оценивать эффективность существующих у нас направлений, если необходимо - сокращать персонал или перепрофилировать их. Нет большего ущерба для здоровой корпоративной культуры, чем узаконенное существование бесполезных или неэффективных сотрудников или должностей.
Желаемое поведение для нас - это качественное обслуживание и продажи. Необходимо основной акцент в работе менеджеров и директоров делать именно на продажах. Нужно поднять престижность должностей продавцов, менеджеров по продажам, работников сервиса. Этого не сделать, если директора и менеджеры компаний не будут демонстрировать образцы и модели качественного обслуживания потребителей, не будут сами хотя бы периодически работать в качестве продавцов.
Также предлагается учредить конкурсы для продавцов (сотрудников сервиса) и менеджеров направлений (сервиса). примерные названия номинаций - МАСТЕР ПРОДАЖ (для продавцов), МАСТЕР МАРКЕТИНГА (для менеджеров).
Конкурсы проводить ежегодно, итоги позволить перед новым годом. Рекомендуется установить для победителей серьезные призы (поездка за границу на двоих, большая бытовая техника, дорогие сувениры).
Примерные условия конкурса для продавцов.
Каждая компания выдвигает собственного номинанта (самого лучшего по рейтингу), победитель определяется жеребьевкой. Остальные получают памятные призы.
Примерные условия конкурса для менеджеров.
Основное и главное условие - рост объемов продаж за год. У победителя должен быть самый высокий показатель, но не менее 25%.

5. Использование истории и мифов организации
Предлагается написать историю нашего холдинга («все начиналось с трех отверток Ивана Николаевича»). Нужно определиться с датой рождения, отцами-основателями, мифологическими персонажами, кризисными моментами.
Можно также выпустить буклет с краткой характеристикой компаний и работающих в них людей.
Историю нужно делать самим. Предлагается два раза в год собираться на торжественные мероприятия всем холдингом. Одни раз зимой на новый год, второй раз на день рождения холдинга (желательно летом).

6. Публичное признание заслуг агентов перемен
Специальных мероприятий этот метод не предусматривает, необходимо ставить в пример и хвалить тех, у кого получается хорошее обслуживание и продажи.
Автор: Страцинский Евгений

Правила сайта

Мы рады приветствовать Вас на сайте JobForYou - информационном ресурсе, посвященном вопросам трудоустройства. Воспользовавшись услугами сайта, вы подтверждаете согласие с Правилами Сайта.

Интернет сайт JobForYou предназначен для использования частными лицами с целью поиска работы, и/или информации, связанной с рынком труда, развитием карьеры и т.п., а также для общения с работодателями через интернет. Организации используют Сайт для подбора персонала, размещения информации о компаниях и вакансиях, а также общения с соискателями.

Внимательно прочтите Правила сайта перед его использованием!

You are here Поведение организаций, организационное развитие Проект изменения корпоративной культуры компании